Wie trifft man gute Entscheidungen im Innovationsmanagement?

Wenn wir von Innovation sprechen, dann sprechen wir auch davon, die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen: Welche Produktlinien erweitern wir, welche stellen wir ein? Welche Features bieten wir an? Welches Produktkonzept verfolgen wir weiter? Sollen wir auf Technologie X setzen, oder wird sich Technologie Y durchsetzen?

Doch ganz offensichtlich sind die getroffenen Entscheidungen nicht immer jene, die zum Erfolg führen. Denn wie lässt es sich sonst erklären, dass eine unternehmerische Aufgabe, die so immens wichtig für die langfristige Sicherung der Zukunft eines Unternehmens ist (und auch die ISO 56000 Norm bezeichnet Innovation als Schlüsselfaktor für nachhaltiges Wachstum, wirtschaftliche Rentabilität, erhöhten Wohlstand und die Entwicklung der Gesellschaft), eine derart niedrige Erfolgsquote aufweist? Zahlreiche Studien wie beispielsweise die, von Strategyn beauftragte, Metastudie haben aufgezeigt, dass der Großteil der Innovationsvorhaben scheitert, oder nicht die gewünschten Ergebnisse liefert.

Wieso ist die Entscheidungsqualität im Innovationsmanagement so schlecht? Und noch wichtiger: Wie können wir als Innovationsverantwortliche sicherstellen, dass zukünftig jene Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden, die zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil führen? Diesen beiden Fragen werden wir in diesem Blog nachgehen (wenn Sie zu dem Typ Mensch gehören, der sofort Ergebnisse sehen will, können Sie gleich zur zweiten Frage runterscrollen 😉).

Warum ist es so schwierig, gute Entscheidungen im Innovationsmanagement zu treffen?

Jede Innovation ist ein Weg ins Ungewisse, schließlich soll etwas entwickelt werden, das noch nicht existiert. Entscheidungen müssen auf der Grundlage von Annahmen getroffen werden, die sich jederzeit als falsch herausstellen können. Doch um im Detail zu verstehen, was genau die Entscheidungsfindung so fehleranfällig macht, sollten wir das Untersuchungsobjekt “Innovation“ unter die Lupe nehmen.

Innovationen kennzeichnen sich durch folgende Merkmale (wie beschrieben in diesem Lehrbuch): Sie sind neuartig, komplex, unsicher, konfliktbehaftet und kommerzialisiert. Genau diese Mischung von Eigenschaften ist der Grund dafür, wieso Innovation so schwierig zu “managen“ ist.

• Neuartigkeit bedeutet, dass es diese spezifische Problem-Lösungs-Kombination zuvor noch nicht gegeben hat. Die Neuartigkeit ist zwar eine Frage der Perspektive – was in einem Markt eine völlige Neuheit darstellt, kann in anderen Märkten bereits ein Standardangebot sein – dennoch ist es meist umso schwerer, Entscheidungen zu treffen, je höher der Neuigkeitsgrad des Innovationsvorhabens ist.

  Das trifft insbesondere auf radikale Innovationen zu, wie Eberhard Häfele, Director Strategic Development & Innovation bei Leica Biosystems beschreibt: “The more transformational, the more you get off the beaten track, the trickier are the decisions you need to get when it comes to innovation.“

• Eine weitere Eigenschaft von Innovationen ist ihre Komplexität. Ein Sachverhalt ist dann komplex, wenn er kompliziert ist (d.h. es gibt viele Elemente/Verbindungen in einem System) und zusätzlich auch noch dynamisch (d.h. die Elemente/Verbindungen unterliegen einem stetigen Wandel).

  Damit sind Innovationen schlecht strukturierte Probleme und lassen sich nur näherungsweise erfassen, abgrenzen und beschreiben – klassische Regeln und Routinen zur Entscheidungsfindung lassen sich nur schlecht anwenden. Die Komplexität wird dadurch erhöht, dass Innovationen eine Querschnittsaufgabe in der Organisation sind, und unterschiedliche Teilbereiche mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Zielsetzungen zu einem Konsens kommen müssen.

• Je neuartiger und komplexer ein Innovationsvorhaben ist, desto unsicherer ist der Innovationserfolg. Unsicherheit bedeutet, dass für den Eintritt eines Ereignisses weder subjektive (aus der Erfahrung heraus) noch objektive (statistisch ermittelbare) Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können.

  Die Unsicherheit von Innovationsvorhaben ist besonders hoch in den frühen Phasen (im Front End). Vor allem hinsichtlich der Faktoren Zeit und Kosten, Akzeptanz durch den Kunden, technische Realisierbarkeit und unvorhersehbarer Ereignisse kann der Innovationserfolg nur schwer prognostiziert werden.

• All diese Faktoren erhöhen den Konfliktgehalt von Innovation, und an möglichen Schauplätzen für Konflikte mangelt es Innovationen wahrlich nicht. Durch den Aspekt der “schöpferischen Zerstörung“ sind jeder Innovation Konflikte inhärent: Innovationen kreieren neues, indem sie das Alte überflüssig machen und verdrängen.

  Und so gibt es Konflikte zwischen bestehenden Produkten und dem neu zu entwickelnden Produkt, intra- und interpersonelle Konflikte (zB durch unterschiedliche Sichtweisen zwischen F&E und Marketing). Innovationen können bestehende Selbstbilder, Unternehmensstandards, Philosophie oder das Image von Unternehmen in Frage stellen. Womöglich gibt es auch ethische, moralische oder rechtliche Konflikte, vor allem, wenn es sich um radikale Innovationsvorhaben handelt.

• Und nicht zuletzt ist die Kommerzialisierung ein wesentliches Kennzeichen von Innovationen. Denn erst die erfolgreiche Einführung am Markt (oder in der Organisation, wenn es sich um eine Prozessinnovation handelt), macht aus einer Invention eine Innovation. Viele Innovationen scheitern gerade an diesem letzten Punkt, nämlich wenn sich der Markterfolg nicht wie erhofft einstellt.

Während diese fünf Eigenschaften immer schon Innovationen so schwierig gemacht haben, gewinnen diese in unserer heutigen VUCA Welt noch zunehmend an Gewicht.

So treffen Sie bessere Innovationsentscheidungen

Insbesondere unter den heutigen Umweltbedingungen muss daher ein besonderes Augenmerk daraufgelegt werden, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im folgenden Absatz finden Sie vier Anregungen dazu und eine Erklärung, inwiefern die Anwendung des Outcome-Driven Innovation® (ODI) Prozesses Ihre Entscheidungsqualität verbessern kann.

1. Sammeln Sie so viele relevante Informationen wie möglich – vor allem im Front End

Zunächst ist es wichtig, die Unsicherheit des Innovationsvorhabens soweit wie möglich zu reduzieren. Bei Innovationen gibt es – vereinfach gesagt – zwei große Bereiche der Unsicherheit: der eine bezieht sich auf die Technologie und mögliche technologische Entwicklungen, der andere auf den Markt, die Kundensegmente und Kundenbedürfnisse.

Zur Reduktion von Unsicherheit hinsichtlich Technologie gibt es etablierte Verfahren wie Technologiefrüherkennung, Technologiemonitoring, Technologiescouting. In zwei Blogs zu diesen Themen (hier und hier) erfahren Sie mehr über die technologische Früherkennung.

Wesentlich schwieriger ist es meist, Unsicherheiten auf der Marktseite zu reduzieren – vor allem, wenn es um die schwer zu (er)fassenden frühen Phasen des Innnovationsprozesses geht. Gerade wenn man einen neuen, unbekannten Markt anstrebt, ist es oft schwer einzuschätzen, wie der Markt strukturiert ist, aus welchen Segmenten er sich zusammensetzt und welche Bedürfnisse diese Segmente haben. Gerade diese Informationen sind jedoch notwendig, um zielgerichtet eine neue innovative Lösung zu entwickeln.

So meint beispielsweise auch Johannes Enders, Innovation Manager bei Schaeffler: “When it comes to innovation, one of the biggest challenges is to gain an understanding of the market opportunity. Quite often the technology is not the problem, but the market is not clear.“

Outcome-Driven Innovation® (ODI) ist eine Methode, um Unsicherheit hinsichtlich eines Marktes zu reduzieren. Kombiniert mit Verfahren, die Informationen zu technologischen Aspekten und Informationen zu potenziellen Wettbewerbern liefern, bietet ODI ein 360 Grad Bild, das die besten Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen liefert.

2. Generieren Sie Ideen und Konzepte fokussiert

Die meisten Innovationsprozesse sind so aufgebaut, dass es zuerst eine divergente Phase gibt, in der Ideen generiert werden sollen, und anschließend eine konvergente Phase, in der Konzepte bewertet und finalisiert werden sollen. In der divergenten Phase wird ein Problem offen, unsystematisch und experimentell angegangen, in der konvergenten Phase sollen die verschiedenen Aspekte konsolidiert und Entscheidungen getroffen werden.

Outcome-Driven Innovation® (ODI) ist etwas anders strukturiert. Hier werden bereits vor der Ideengenerierung klare Zielvorgaben erarbeitet, die aus der Analyse des Marktes und der jeweiligen Kundenbedürfnisse abgeleitet worden sind. Es bedeutet nicht, dass es bei ODI nicht auch darum geht, kreativ zu denken und offen für neue Lösungen zu sein. Vielmehr heißt das, dass die Kreativität und Problemlösungskompetenz des gesamten Teams fokussiert und kanalisiert wird.

Optimalerweise werden auf Basis von ODI strategisch wichtige Handlungsfelder für Innovation definiert, für die dann mit eher divergenten Methoden (wie mit Kreativitätstechniken oder Design Thinking) Ideen und Konzepte entwickelt werden. Dieses Vorgehen ist nicht nur effizienter, es verbessert die Qualität der getroffenen Entscheidungen wesentlich, da nur Konzepte entwickelt werden, die relevant sind.

3. Treffen Sie Entscheidungen kundenzentriert und datenbasiert

Es ist eine Sache, auf die Stimme des Kunden zu hören, aber eine ganz andere Sache, Entscheidungen auf der Basis von Kundenbedürfnissen zu treffen. Nicht nur die Ideen- und Konzeptentwicklung ist bei Outcome-Driven Innovation® (ODI) kundenzentriert, auch die Bewertung der erarbeiteten Konzepte. Denn jedes entwickelte Konzept wird im Hinblick darauf bewertet, wie gut es einzelne, als zentral erkannte Kundenbedürfnisse tatsächlich erfüllt.

Hinter jedem priorisierten Kundenbedürfnis stehen eine Menge von Marktdaten, die aus der qualitativen und quantitativen Phase des ODI Projektes stammen. Die Entscheidung für ein bestimmtes Produktkonzept ist somit viel mehr faktengestützt, als es andere Kriterien (die ebenfalls ergänzend zur Bewertung herangezogen werden können) vermögen.

So meint auch Jan Tatousek, Director Research Product Management bei Philips Research: “ The most remarkable thing on ODI is that we are now involving the customer in the decision. Before that we were also listening to the customer, but the priorities where decided by us.“

4. Berücksichtigen Sie, dass Entscheidungsträger auch nur Menschen sind

Selbst wenn Sie ausreichend Daten und Fakten zum Markt und den unterfüllten Kundenbedürfnissen gesammelt haben, Konzepte gezielt auf die erkannten Marktchancen hin entwickelt und bewertet haben, ist es immer noch nicht sicher, dass die bestmögliche Entscheidung getroffen wird.

Denn bei Entscheidungen zählen nicht nur Fakten – persönliche Agenden, Irrationalitäten, Ängste und dergleichen haben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss darauf, welche Entscheidungen wir letztendlich treffen. Wenn mehrere Entscheidungsträger involviert sind, oder Sie Vorgesetzte von Ihren Vorschlägen überzeugen wollen, wird es schnell kompliziert.

Hier ist es wichtig zu wissen, dass marktbasierte Daten zwar die Grundlage dafür sind, gute Innovationsentscheidungen zu treffen, aber nicht ausreichen. Gute Entscheidungen müssen “verkauft“ und kommuniziert werden. Entscheidungsträger müssen Entscheidungen auch emotional erfassen, und dazu ist es wichtig, die Entscheidungsgrundlage in eine gute Story zu verpacken und mit Bildern zu verankern.

Ein Vorteil von Outcome-Driven Innovation® (ODI) ist, dass komplexe und umfangreiche Marktdaten in sehr einfach verständliche Themen und Bilder übersetzt werden können. Schlussendlich geht es immer um einen Job Executor, der einen bestimmten job-to-be-done erledigen will. Dieses Bild dient nicht nur dazu, ein gemeinsames Verständnis und eine Entscheidungsgrundlage zu schaffen, sondern hat auch eine motivierende Wirkung für die Umsetzung der Entscheidung.

Was ist Ihr Erfolgsrezept?

Wenn Sie diese vier Tipps berücksichtigen, können Sie die Qualität der Innovationsentscheidungen in Ihrem Unternehmen wesentlich verbessern. Outcome-Driven Innovation® (ODI) ist speziell darauf hin entwickelt, Entscheidungen kundenzentriert und datenbasiert zu treffen. Damit macht ODI Innovation steuerbar und kontrollierbar, und führt zu wesentlich erfolgreicheren Entscheidungen.

Wie treffen Sie Entscheidungen im Innovationsmanagement? Was sind Ihre Erfolgsrezepte? Welche Rolle spielen Kundenbedürfnisse im Entscheidungsprozess? Kommen wir ins Gespräch!

Wenn Sie das Thema interessiert, empfehlen wir Ihnen unsere Aufnahme des Webinars vom 7. September 2022: Jan Tatousek, Director Research Product Management bei Philips Research sprach mit Martin Pattera von Edizon zum Thema “Getting better decisions faster: the essence of Outcome-Driven Innovation®.“