15.04.2021

Innovation in der Medizinbranche: Erkennen Sie, wer Ihre Kunden in einem Markt-Ökosystem sind

Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Produzent eines medizinischen Gerätes, nehmen wir das Skalpell als Beispiel. Wer ist Ihr Kunde?  

Ist es der Chirurg, der das Skalpell verwendet, wenn er einen Patienten operiert? Oder ist es die Krankenschwester, die eine reibungslose Operation sicherstellt? Vielleicht ist es die Fachkraft für Medizinprodukteaufbereitung, die das medizintechnische Gerät wiederaufbereitet, um es keimfrei für die nächste Operation bereitzustellenMöglicherweise ist es auch das Beschaffungsteam des Krankenhauses, das die bestmöglichen Produkte beschaffen und gleichzeitig die wirtschaftlichen Ergebnisse optimieren möchte?  

Alle diese Stakeholder haben einen oder mehrere Berührungspunkte mit dem Skalpell, und jeder von ihnen hat unterschiedliche Anforderungen an dieses Produkt. Unser Skalpell-Beispiel ist ein typisches Beispiel für einen komplexen Markt, einen Markt, der aus einem ganzen Ökosystem von Interessensgruppen besteht. Jeder Teilnehmer dieses Ökosystems hat unterschiedliche Rollen und Aufgaben, und somit auch unterschiedliche Bedürfnisse rund um ein und dasselbe physische Produkt.  

Aus der Sicht beispielsweise eines Herstellers, welcher ein Kunden-Ökosystem bedient, ist es oft schwierig zu entscheiden, welche Anforderungen welcher Kundengruppe am relevantesten sind für die Produktentwicklung, für Marketing & Vertrieb, für die Digitalisierungsstrategie und nicht zuletzt für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Jobs-tobe-Done liefert ein konkretes Werkzeug, um hier den Überblick zu behalten und den richtigen Mix an Wertangeboten zu schaffen. 

Die Medizinbranche ist ein komplexer Markt 

In der Medizinbranche gibt es oft viele Stakeholder, wobei die konkurrierenden Interessen der verschiedenen Stakeholder nicht immer klar ersichtlich und miteinander kompatibel sind, wie dieser HBR-Artikel beschreibt. Beim Innovieren medizintechnischer Produkte reicht es daher nicht aus, den Anwender, d.h. den “ funktionalen Benutzer“ im Blick zu haben, sondern auch die Bedürfnisse aller Beteiligter dieser komplexen Landschaft von Interessengruppen; all jene, die direkt oder indirekt mitentscheiden, ob eine Innovation angenommen wird oder nicht. Arlen Myers, Präsident der Society of Physician Entrepreneurs, weist darauf hin, dass viele (digitale) Startups im Gesundheitsbereich scheitern, weil sie die Endnutzer nicht früh und oft genug einbeziehen, die Bedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder nicht ausreichend adressieren oder weil sie Produkte schaffen, die die Arbeitsabläufe behindern, anstatt sie zu erleichtern. 

Im Digital Disruption Programme der University of Cambridge Business School wird der Stakeholder-Begriff als Ökosystem genauer spezifiziert. In den Kursunterlagen wird ein Ökosystem breit definiert als “dynamische und sich gemeinsam entwickelnde Gemeinschaften von Organisationen, Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten, Produzenten, Finanziers, Handelsverbänden, Normungsgremien, Gewerkschaften, staatlichen und quasi-staatlichen Institutionen und anderen, die sowohl durch Zusammenarbeit als auch durch Wettbewerb neue Werte schaffen und erfassen.“ Ein Unternehmen, das in einem solchen komplexen Markt tätig ist, sollte sich nicht als Teil einer einzelnen Branche verstehen, sondern als Teil eines branchenübergreifenden wirtschaftlichen Ökosystems.  

Wie schafft man Kundenwert in einem komplexen Markt-Ökosystem? 

In der Jobs-to-be-Done Theorie werden die Mitglieder eines Markt-Ökosystems als unterschiedliche “job executors“ bezeichnet. Jeder dieser job excecutors hat einen eigenen “job-to-be-done“. Die JTBD der jeweiligen job executors sind jedoch miteinander verbunden: Sie sind wie Teile eines Puzzles, die zusammen ein größeres Bild ergeben.  

Das JTBD Needs Framework hilft, die verschiedenen “job executors“ und “jobs-to-be-done“ auf systematische Weise zu definieren und aufeinander abzustimmen. Es unterscheidet drei Arten von Kunden: den “core job executor“, den “consumption chain executor“ und den “ buyer“ (siehe Darstellung am Ende des Blogartikels).  

  • Der core job executor ist das Zentrum des Ökosystems, er hat den funktionalen “job-tobe-done“, um den sich alles dreht. In unserem Beispiel wäre der core job executor der Chirurg, und sein “job“ das Entfernen einer anatomischen Struktur bei einem Patienten. Für einen Produzenten eines medizintechnischen Geräts ist ein klares Verständnis der unerfüllten Bedürfnisse rund um diesen core job die wichtigste Grundlage für Innovationsentscheidungen. 
  • Der consumption chain executor, z.B. die Fachkraft für Medizinprodukteaufbereitung oder , hat Aufgaben rund um die Anwendung eines Produktes. In unserem Beispiel wäre dies die Bereitstellung steriler chirurgischer Instrumente für eine Operation. Da es viele solcher Aufgaben in der Verbrauchskette gibt (z.B. die Spezifikation der richtigen Werkzeuge für die Operation, die Wartung der Werkzeuge, die Aufrüstung der Werkzeuge, die Lagerung der Werkzeuge für die spätere Verwendung usw.), ist es eine gute Idee, auch auf Herstellerseite ein Innovationsökosystem zu gestalten, das fehlende eigene Kompetenzen ausgleicht. Beispielsweise könnte unser Skalpell-Hersteller mit Unternehmen kooperieren, die Expertise in Sterilisationstechnologien, Logistik oder Wartungsdienstleistungen haben. 
  • Der buyer, beispielsweise das Beschaffungsteam eines Krankenhauses, möchte die bestmöglichen Produkte kaufen und gleichzeitig die wirtschaftlichen Ergebnisse optimieren. Zu wissen, was genau die erwünschten wirtschaftlichen Ergebnisse sind, und welche davon ganz oben auf der Agenda eines bestimmten Krankenhauses stehen, gibt unserem Beispielunternehmen ein ideales Verständnis dafür, wie es seine Preis- und Kommerzialisierungsansätze weiterentwickeln kann. So könnte unser Skalpell-Produzent ein Pay-per-Use-Modell anstelle von traditionellen Kaufangeboten einführen. 

Wenn man die Bedürfnisse dieser drei unterschiedlichen job executors eines Ökosystems systematisch erhebt und strukturiert darstellt, erkennt man oft ein bestimmtes Muster. Dieses Wissen dient als Kompassnadel, um Produkte und Services zu entwickeln, die Wert für jeden einzelnen dieser Stakeholder schaffen.   

Wenn Sie mehr über Innovationen in Markt-Ökosystemen erfahren wollen, markieren Sie sich den 16. und 17. Juni in Ihrem Kalender: Bei der “JTBD VIRTUAL MASTER CLASS BASIC“ erhalten Sie weitere spannende Einblicke zum Thema “ODI & Health Care – The Innovation Ecosystem“. Mehr Inspiration zu Innovation in der Medizinbranche finden Sie in der Case Study von Advanced Surgical Tools oder in unserem Blog Escaping the commodity trap: Medical Industry. 

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