Innovations-Ökosysteme und Plattformen gestalten mit Jobs-to-be-Done

Es war einmal ein Unternehmen namens Amazon, das 1995 sein erstes Buch über einen Webshop verkaufte. Nach und nach nahm es weitere Produkte ins Sortiment, bis es schließlich anderen Unternehmen ermöglichte, ihre Produkte auf seiner Website zu verkaufen. Nach einiger Zeit expandierte es in die Medienbranche und begann, Filme und Serien zu produzieren. Heute ist Amazon ein Potpourri an service-basierten Geschäftsbereichen und (Tochter)-Unternehmen, das sich zunehmend in unterschiedliche Branchen ausbreitet und dabei immer weiter in das Alltagsleben seiner Kunden vordringt.

Amazon ist plakatives Beispiel und einer der prominentesten Vertreter der „Plattformökonomie“, internetbasierter Geschäftsmodelle, die basierend auf geringen Transaktionskosten und unter Ausnutzung von Netzwerkeffekten eine immer stärker wachsende Rolle sowohl im Geschäfts- als auch Privatleben spielen.

Plattform-Geschäftsmodelle stellen Chancen und Risiken dar

Dort, wo Plattformen entstehen, werden die Spielregeln neu gemischt, und es werden bestehende Unternehmen bis hin zu kompletten Branchen disruptiert. Da die Plattformökonomie bestehende Branchengrenzen aufweicht (in welcher Branche ist Amazon? Apple? Google?) und Plattformunternehmen oft in Geschäftsfelder eindringen, die mit ihrem Kerngeschäft scheinbar nichts zu tun haben, ist es auch für Manager traditioneller Unternehmen unerlässlich, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen.

So steht beispielsweise Siemens über das Thermostat Nest mit Google in Konkurrenz, und der Uhrenhersteller Swatch steht plötzlich Apple gegenüber – Konkurrenten, die Manager dieser Unternehmen möglicherweise nicht am Radar gehabt haben.

Gleichzeitig entstehen durch Plattform-Geschäftsmodelle zahlreiche Opportunities für Wertschaffung:

• Zunächst wird durch jede neu entstehende digitale Plattform ein Ökosystem an Playern geschaffen, die gemeinsam Wert schaffen. Schafft man es als Unternehmen, sich einen festen Platz in einem neu entstehenden Ökosystem zu ergattern, dann kann man vom Wachstum und den Erfolgen der anderen Mitwirkenden mitprofitieren.
• Zudem ist ein Plattform-Geschäftsmodell keine Entweder-Oder-Entscheidung. Auch klassische lineare Unternehmen können digitale Plattformen zusätzlich zu ihrem Kerngeschäfts gestalten und nutzen.

Diese zwei Aspekte: 1) Das Abwenden der Gefahr, von Plattformunternehmen verdrängt zu werden und 2) das Nutzen von Opportunities ist der Grund, wieso das Denken in Ökosystemen alle Unternehmen betrifft. Und zwar unabhängig davon, ob sie langfristig überleben, oder zusätzliche Ertragspotenziale erschließen möchten, indem sie sich selbst zu einer Plattform weiterentwickeln.

Manager, Entrepreneure und Investoren, die auch in Zukunft die richtigen Entscheidungen treffen möchten, müssen das Konzept und zentrale Mechanismen von Plattformen und Ökosystemen verstehen. Sie brauchen Werkzeuge, um Plattformen und Ökosysteme zu analysieren, zu visualisieren und ihre Position in diesen Ökosystemen zu finden.

Ökosysteme und Plattformen gestalten mit Jobs-to-be-Done (JTBD)

Auf Basis der Jobs-to-be-Done (JTBD) Denkweise und Outcome-Driven Innovation® (ODI) Methode haben wir eine Reihe von strategischen Fragen entwickelt, mit denen Sie das Potenzial für die Schaffung von Ökosystemen und Plattformen in Ihrem Markt ausloten und diskutieren können. Diese Fragen sind Richtschnur, um selbst ein Innovations-Ökosystem zu schaffen, oder ein Plattform-Geschäftsmodell zu entwickeln.

Eine Anmerkung: Um diese Fragen zielgerichtet bearbeiten zu können, ist ein grundlegendes Verständnis der Jobs-to-be-Done Denkweise notwendig. Neulingen empfehlen wir daher, eines unserer White Paper zur Einführung in die Methode zu lesen.

Los geht’s:

1. Was ist der vollständige job-to-be-done meines Kunden?

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Gestaltung ihres Leistungsportfolios auf einen bestimmen oder zumindest auf einzelne Aspekte eines job-to-be-done – das heißt, ihr Produkt oder Service ist die perfekte Lösung eines Teilbereiches, aber nicht für den gesamten Prozess aus Kundensicht. Für Kunden bedeutet das, dass sie unterschiedliche Produkte und Services (= “Lösungen) verschiedener Anbieter „zusammenstückeln“ müssen, um einen job-to-be-done zur Gänze erledigen zu können – was einen erhöhten Aufwand, Ineffizienzen und Schnittstellenprobleme zur Folge hat.

Nehmen wir als Beispiel den job-to-de-done “von zuhause zum Arbeitsplatz pendeln“. Zu diesem Job gehört aus Kundensicht wesentlich mehr als die reine Fahrt. Er beginnt beispielsweise schon damit, sich die optimale Route zu überlegen (im Hinblick auf Stoßzeiten und Baustellen), die Schlüssel zu finden, sich den Standort des Autos in Erinnerung zu rufen (z.B. im urbanen Gebiet oder wenn man über keine eigene Garage verfügt), (unterwartete) Tankstopps einzulegen, einen Parkplatz zu finden, etc. Der Kunde muss also unterschiedliche Lösungen wie Google Maps, einen Schlüsselfinder, Informationssysteme im Auto etc. einsetzen, um den gesamten job-to-de-done zu erledigen.

Als Faustregel gilt: Ein Produkt, dass die Erledigung eines job-to-be-done zur Gänze aus einer Hand ermöglicht, wird immer einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Teillösungen haben. Als erster strategischer Schritt ist es daher sinnvoll, den job-to-be-done seiner Kundin zu analysieren und zu prüfen, ob es Potenziale gibt, den gesamten JTBD abzudecken.

2. Welche angrenzenden (=related) jobs-to-be-done hat meine Kundin?

Rund um jede Aufgabe, die ein Kunde erledigen will, gibt es weitere Tätigkeiten und Aufgaben, die wir „related jobs“ nennen. Related jobs sind alle jobs-to-be-done, die ein Kunde („job executor“ in ODI Terminologie) entweder vor, während oder nach der Ausführung des zentralen jobs zu erledigen versucht. Wenn zum Beispiel der job-to-de-done “von zuhause zum Arbeitsplatz pendeln“ im Zentrum der Innovationsstrategie steht, dann sind related jobs in diesem Zusammenhang “geschäftliche Telefonate führen“, “Werkzeuge auf dem Weg zur Arbeit abholen“, “unterwegs Proben an Kunden ausliefern“, “Blumen für den Geburtstag eines Kollegen holen“ usw.

Wenn ein Unternehmen diese verwandten Aufgaben kennt und weiß, wo untererfüllte Bedürfnisse existieren, dann kann es selbst oder in einem Ökosystem von Partnern Lösungen entwickeln, die seinen Kunden helfen, mehrere Aufgaben zu erledigen, und so seine Leistung wertvoller machen.

3. Welche weiteren job executors gibt es neben meinem Hauptkunden, und welche Bedürfnisse haben diese?

In vielen Märkten gibt es nicht nur einen job executor mit einem job-to-be-done, sondern eine komplexere Landschaft. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Produzent eines medizinischen Gerätes, und nehmen wir das Skalpell als Beispiel. Wer ist Ihre Kundin?

Ist es die Chirurgin, die das Skalpell verwendet, wenn sie einen Patienten operiert? Oder ist es die Krankenschwester, die eine reibungslose Operation sicherstellt? Vielleicht ist es die Fachkraft für Medizinprodukteaufbereitung, die das medizintechnische Gerät wiederaufbereitet, um es keimfrei für die nächste Operation bereitzustellen? Möglicherweise ist es auch das Beschaffungsteam des Krankenhauses, das die bestmöglichen Produkte beschaffen und gleichzeitig die wirtschaftlichen Ergebnisse optimieren möchte?

Alle diese Stakeholder haben einen oder mehrere Berührungspunkte mit dem Skalpell, und jeder von ihnen hat unterschiedliche Anforderungen an dieses Produkt. Um eine Lösung zu entwickeln, die auf allen Ebenen überzeugt, ist es wichtig die Bedürfnisse aller dieser Anspruchsgruppen zu kennen.

4. Welche dieser jobs und Bedürfnisse sollen durch mein Leistungsportfolio adressiert werden, und wo tragen andere bei?

Die ersten drei Fragen dienten zum Verständnis Ihres Kunden-Ökosystems – der komplexen Landschaft unterschiedlicher Anspruchsgruppen und verwandter Bedürfnisse rund um Ihren fokalen job executor und dessen job-to-de-done. Die vierte Frage widmet sich der Leistungserstellungs-Seite Ihres Geschäftsmodells. Nun geht es darum zu entscheiden:

• welche dieser Bedürfnisse Sie selbst abdecken möchten (auf Basis Ihrer eigenen Kompetenzen oder durch Akquisition von Unternehmen, die über diese Kompetenzen verfügen), und
• welche dieser Bedürfnisse andere abdecken können. Hier ist es ratsam, alle möglichen Ökosystem-Teilnehmer, deren Rollen und Beziehungen zueinander und zu Ihrem Unternehmen zu visualisieren.

5. Kann ich eine Plattform entwickeln, um gemeinsam Wert zu schaffen?

Haben Sie erst ein vollständiges Bild Ihres Kunden- und Partner Ökosystems, sollten Sie die wichtigsten strategischen Partner identifizieren und überlegen, inwiefern Sie sie ins Boot holen können. Möglich ist es, mit Partnern in einem Netzwerk zu kooperieren. Prüfen Sie aber auch, ob Sie eine Plattform schaffen können, die anderen dabei hilft, Mehrwert für Ihr Kundenökosystem zu schaffen. Es ist ratsam, zumindest für die wichtigsten strategischen Partner zentrale jobs-to-be-done zu definieren und mittels der Outcome-Driven Innovation® Methode zu analysieren. Denn wenn Sie deren untererfüllte Bedürfnisse ebenfalls kennen, wissen Sie, wie Sie für diese Wert schaffen können – das Ergebnis ist eine Win-Win-Win Situation für Sie, Ihre Ökosystem-Partner und Ihre Kunden.

Mehr über Ökosysteme und Plattformen

Mehr zum Thema kundenzentrierte Ökosysteme und Plattform-Geschäftsmodelle lesen Sie in unserem White Paper, das in Kürze erscheinen wird. Schreiben Sie uns eine kurze Nachricht, um das White Paper exklusiv vor Veröffentlichung zu erhalten. Auch der diesjährige JTBD SUMMIT EUROPE am 30.-31. März 2022 steht ganz im Zeichen von Ökosystemen und digitale Plattformen. Nehmen Sie teil und bleiben Sie am Ball bei diesem immens wichtigen Zukunftsthema!