Der definitive Leitfaden für eine kundenzentrierte Innovationskultur

Das bildhafte Zitat “Culture eats Strategy for Breakfast“ bringt es auf den Punkt: Nichts ist so entscheidend für den Innovationserfolg wie die Kultur eines Unternehmens. Unternehmen wie Google oder Adobe sind weithin als Vorreiter für ihre innovative Unternehmenskultur bekannt (wie viel Wahrheit oder Mythos dahintersteckt, das ist eine andere Frage ?). Zahlreiche Unternehmen versuchen, ihrem Beispiel zu folgen, um eine ähnliche Art von Innovationsgeist zu wecken. Auch wissenschaftliche Studien wie das Benchmarking innovate! new kommen zum Schluss, dass eine starke Innovationskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist.  

Welche Maßnahmen setzt Ihr Unternehmen, um seine Innovationskultur zu stärken? Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob die Innovationskultur Ihres Unternehmens kundenzentriert genug ist? In diesem Artikel präsentieren wir eine Anleitung in vier Schritten, um eine stärkere, kundenorientierte Innovationskultur zu etablieren. 

Was ist eigentlich eine Innovationskultur? 

Beginnen wir mit einigen theoretischen Grundlagen: Kultur kann als die Gesamtheit der gemeinsamen Überzeugungen und Werten der Mitglieder eines Systems definiert werden. Innovationskultur ist folglich die Gesamtheit an Überzeugungen und Werten, die sich auf die Innovationskraft eines Unternehmens beziehen: seine Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen zu innovieren, aber auch sich selbst als Organisation zu erneuern. Kultur kann in der Tat “gemanagt“ werden: Erfolgreiche Unternehmen wissen um die Bedeutung einer Innovationskultur und ergreifen Maßnahmen, um sie gezielt zu stärken.  

Google beispielsweise bietet seinen Mitarbeiter*innen Annehmlichkeiten wie Sportangebote und kostenlose Verpflegung, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen, die innovative Ideen fördern soll. Einen wirklichen Unterschied in der Innovationskultur macht das Unternehmen aber mit dem berühmten und viel diskutierten “20%-Time“-Projekt: Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin kann sich einen Tag pro Woche einem Thema widmen, das ihm oder ihr wichtig ist. Dabei ist es völlig unabhängig, ob dieses Projekt arbeitsbezogen oder von rein persönlichem Interesse ist. Ein weiteres Beispiel für eine erfolgreiche Maßnahme zur Stärkung der Innovationskultur ist Adobe’s “1.000 innovative Experimente“-Kampagne, bei der das Unternehmen Ideen seiner Mitarbeiter finanzierte – ohne weitere Fragen zu stellen.  

Entwickeln Sie eine kundenzentrierte Innovationskultur! 

Nicht in jedem Unternehmen führen Annehmlichkeiten für Mitarbeiter á la Google automatisch zu mehr Innovationsgeist. Mehr Freizeit führt nicht immer zu außergewöhnlichen Ideen, und was besonders wesentlich ist: nicht jede außergewöhnliche Idee, die aus solchen Initiativen hervorgeht, hat auch Marktpotenzial. Obwohl die oben beschriebenen Initiativen für einige Unternehmen durchaus hilfreich sein können, ist aus unserer Sicht der kritischste Schritt bei der Entwicklung einer Innovationskultur die Stärkung der Kundenzentrierung in der gesamten Organisation – angefangen bei jedem einzelnen Mitarbeiter bis hin zum Top-Management. 

Innovation ist kein Selbstzweck, der Sinn und Zweck von Innovation ist es, Wert (“Value)“ für Kunden zu schaffen. Denn ein Unternehmen kann nur dann dauerhaft wachsen, wenn es kontinuierlich und zukunftsgerichtet Wert für seine Kunden generiert. Aus diesem Grund ist es so wichtig, dass eine Kultur den Kunden und seine Bedürfnisse konsequent in den Mittelpunkt stellt. Was braucht es, um die eigene Kultur zu transformieren und eine kundenzentrierte Innovationskultur zu entwickeln? Aus unserer Sicht sind dafür vier Schritte notwendig. 

Schritt 1: Sprechen Sie die gleiche Sprache innerhalb Ihrer Organisation 

Kultur ist das, was zwischen den Menschen passiert: Kultur wirkt wie ein “Kleber“, der die Menschen in einer größeren Struktur verbindet. Wie kann Kultur diese verbindende Wirkung entfalten, wenn sich die Mitglieder einer Organisation über grundsätzliche Dinge nicht verständigen, beispielsweise darüber, was überhaupt ein Kundenbedürfnis ist? Ein gemeinsames Verständnis ist eine Grundvoraussetzung für eine starke Innovationskultur, wie Marco de Polo von Roche Diabetes Care es beschreibt: 

“Einer der wichtigsten Effekte auf unser ‘Innovation Mindset‘ ist, dass wir innerhalb unserer Organisation ein gemeinsames Verständnis dafür schaffen konnten, was wir unter einem Kundenbedürfnis verstehen. Wir sprechen sozusagen eine ‘gemeinsame Sprache‘, was in der Vergangenheit oftmals nicht der Fall war. Ich sage immer: ‘Wie kann ein Unternehmen Wert schaffen, wenn nicht klar definiert ist, was ‘Wert‘ eigentlich bedeutet?‘ […] Es geht also wirklich um Sprache und um ein gemeinsames Verständnis in der Organisation!“ 

Outcome-Driven Innovation® (ODI), ein umfassender kundenorientierter Innovationsprozess basierend auf der Jobs-to-be-Done (JTBD) Theorie, forciert es, dass Unternehmen grundsätzliche Entscheidungen ganz klar und unmissverständlich benennen: 

Wer ist mein Kunde? (in JTBD Formulierung: der job executor)?  

Wer in meinem Kunden-Ökosystem hat welchen job-to-be-done, den ich mit meinen Produkten und Services adressieren möchte? 

ODI und die JTBD Denkweise helfen dabei, eine gemeinsame Definition innerhalb eines Unternehmens zu entwickeln, was ein Kundenbedürfnis im Kontext des eigenen Marktes ist, und was der Unterschied zwischen einem erfüllten und einem nicht erfüllten Bedürfnis ist. Die Methodik hilft zu verstehen, anhand welcher Parameter Kunden Wert definieren. Sie hilft auch erkennen, ob und wie ein Unternehmen wichtige Probleme für Kunden adressieren kann. 

Sind Kundenbedürfnisse klar und unmissverständlich definiert, funktioniert die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen wie Marketing, Produktdesign und Forschung & Entwicklung ohne Reibungs- und Bedeutungsverlust. Die gleiche Sprache zu sprechen ist daher eine Grundvoraussetzung, um eine gemeinsame Kultur für alle zu schaffen, die in irgendeiner Form zur Innovativität eines Unternehmens beitragen. 

Schritt 2: Schaffen Sie Empathie für den Kunden  

Der nächste Schritt besteht darin, in einer Organisation Empathie für den Kunden zu schaffen und die Welt mit seinen Augen zu sehen – salopp gesagt geht es darum, sich in das Problem des Kunden “zu verlieben“. Dieser Schritt erfordert einen Wechsel der Perspektive: Es geht um eine neue Denkweise, die den Kunden – und nicht das Produkt – in den Mittelpunkt stellt. 

Empathie für den Kunden bedeutet, dass eine Organisation nicht nur die unerfüllten Bedürfnisse eines Kundensegments kennt, sondern auch das WARUM dahinter versteht. Das heißt beispielsweise, dass Sie für jedes der im Outcome-Driven Innovation® (ODI) Prozess identifizierten untererfüllten Kundenbedürfnisse verstehen, warum dieses untererfüllt ist, in welchen konkreten Situationen es untererfüllt ist, und was der Kunde aktuell tut, um dieses Problem zu bewältigen. 

In einem ODI Projekt heißt dieser Schritt Kontext-Analyse. Dieser Schritt ist nicht nur wesentlich, um konkrete Innovationspotenziale für konkrete Produkte und Services noch besser zu erkennen, sondern schafft auch “organisationales Wissen“ über den Kunden und seine Bedürfnisse, das nicht von den Wettbewerbern kopierbar und dauerhaft ist – eine echte Kernkompetenz. 

Schritt 3: Schaffen Sie eine Vision, die verbindet 

Mit den Schritten 1 und 2 haben wir das Fundament einer kundenzentrierten Innovationskultur geschaffen – in den Schritten 3 und 4 geht es darum, die Zukunft zu gestalten. 

Eine Innovationskultur gewinnt unglaublich an Stärke, wenn sie durch eine starke Vision genährt wird. Eine Vision wirkt wie ein “Leitstern“ für Ihre Innovationsteams. Der job-to-be-done des Kunden hilft dabei, eine Vision zu finden, die die Teams antreibt und inspiriert, und gleichzeitig im aktuellen Markt verwurzelt ist.  

Hier ist ein Beispiel für eine jobbasierte Vision: “Wir wollen Menschen dabei helfen, ihre medizinischen Ergebnisse zu verbessern und gleichzeitig ihre Lebensqualität steigern“. Der Vorteil einer jobbasierten Vision ist, dass sie auf verschiedene Abstraktionslevels (wie bezeichnen dies gerne als “Flughöhe“) heruntergebrochen werden kann. Die oben beschriebene Vision kann konkretisiert werden als “Diabetes im Alltag managen“ oder noch konkreter als “Blutzuckerspiegel im erwünschten Bereich halten“. Das Herunterbrechen einer Vision auf konkrete Innovationsziele macht sie greifbar, ohne dass sie ihre Motivationskraft verliert. 

Eine jobbasierte Vision hilft zudem, ein Phänomen namens “Stammesdenken“ zu vermeiden. Eric Eskey von der Innovationsberatung Strategyn erklärt dieses Phänomen in seinem Blogartikel über Innovationskultur. Stammesdenken bzw. Tribalismus bedeutet, dass es innerhalb einer Organisation Gruppen gibt, die unterschiedliche Ziele verfolgen, oder die gleichen Ziele mit unterschiedlichen Überzeugungen und Maßnahmen verfolgen.  

Ein klassisches Beispiel für unterschiedliche “Stämme“ sind die eher marktgetriebenen vs. die eher technologiegetriebenen Abteilungen, die ihre eigenen Denkweisen, Überzeugungen und Dialekte bis hin zu Sprachen bezüglich Innovation haben (erinnern Sie sich an Schritt 1, der bereits hilft, dieses Problem zu minimieren!).  

Ist das Stammesdenken innerhalb eines Unternehmens stark ausgeprägt, schwächt es dieses tendenziell, während eine gemeinsame Vision die Mitlieder dabei unterstützt, zu einem gemeinsamen Ziel beizutragen und an einem Strang zu ziehen (lesen Sie diesen Blog von Edizon, um mehr über das Bündeln von Kräften zu erfahren). 

Schritt 4: Haben Sie den Mut zur Veränderung – aber mit Bedacht 

“Ironischerweise ist in einer sich verändernden Welt eines der riskantesten Dinge, die man tun kann, auf Nummer sicher zu gehen“, sagt Reid Hoffman, Internet-Entrepreneur und Mitbegründer von LinkedIn. Innovationskultur bedeutet, sich auf Veränderungen einzulassen. Aber Veränderung ist ebenso wie Innovation kein Selbstzweck. Es ist ganz wesentlich, dass Veränderung nicht ungeregelt geschieht, sondern entlang einer Richtschnur, mit Hilfe eines Kompasses. Es braucht einen Rahmen, der den Wandel sicher leitet. 

Auch hier bietet das Jobs-to-be-Done-Framework Hilfestellung in Form dieser Richtschnur. Denn Jobs haben die Tendenz, sich weiterzuentwickeln: neu entwickelte (und zukünftige) Produkte und Services erfüllen einen bestimmen job-to-be-done immer besser und decken mehr Aspekte ab. Der erste Schritt in Richtung Zukunft ist es daher, die untererfüllten Bedürfnisse, die der Kunde heute in Bezug auf einen bestimmten job-to-be-done hat, zu kennen; der zweite Schritt ist es, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die ihn bei der Erledigung dieses JTBD besser als aktuell bestehende Lösungen unterstützen. 

Ein und derselbe job-to-be-done kann von verschiedenen “Flughöhen“ aus betrachtet werden, wodurch sich unterschiedliche Räume für Innovation und Strategieformulierung eröffnen. Das Medizintechnikunternehmen Roche Diabetes Care könnte sich beispielsweise dafür entscheiden, ein JTBD eher eng zu formulieren als “Blutzuckerspiegel im erwünschten Bereich zu halten“ – das Ergebnis wird eher in Richtung inkrementelle Innovation gehen. Oder es könnte sich dafür entscheiden, denselben JTBD etwas breiter als “Diabetes im Alltag managen“ zu formulieren – in diesem Fall öffnet sich der “Innovationshorizont“ in Richtung radikalerer Innovation. Aber auch für diese radikalen Innovationsstrategien hilft JTBD, einen Großteil des Risikos und der Unsicherheit zu reduzieren, da der job-to-be-done des Kunden wie eine Landkarte funktioniert, die die Richtung für Ihre Innovationsabenteuer vorgibt. 

Veränderung – ja, unbedingt, aber in einem geplanten und kontrollierten Rahmen! 

Sie denken jetzt vielleicht: Tolle Informationen, aber was sind die ersten konkreten Schritte, die ich unternehmen kann? Hier praktischen Tipps für die Transformation Ihrer Unternehmenskultur: 

Die vier in diesem Artikel beschriebenen Schritte lassen sich nicht von heute auf morgen umsetzen. Sie sind Teil eines Prozesses, der immer wieder gelebt werden muss, bis Kundenzentrierung Teil der DNA eines Unternehmens wird. Eine Möglichkeit, den Prozess anzustoßen, ist die Durchführung eines Outcome-Driven Innovation® (ODI) Projekts mit dem Sie beispielsweise Ihre Produktstrategie oder Ihre Marktstrategie erarbeiten, unterstützt durch unsere erfahrenen Berater. Nutzen Sie die Erfahrung, um Kundenzentriertheit wirklich zu leben und Ihre Innovationskultur bewusst zu stärken, und kommunizieren Sie Ihre Erfolgsgeschichten intern, um auch andere in Ihrer Organisation zu überzeugen. 

Marco de Polo beschreibt, wie dieser Prozess bei Roche Diabetes Care gelebt wird: 

“Wichtig ist auch, andere Abteilungen miteinzubeziehen und sie an der JTBD Mentalität und am ODI Prozess teilhaben zu lassen. JTBD & ODI kann nicht isoliert von einer einzelnen Abteilung umgesetzt werden. […] Das kann ganz wesentlich zur kulturellen Transformation einer Organisation beitragen. Es ist ‘work in progress‘, und wir stehen erst am Anfang.“ 

Unternehmenskulturen verändern sich sehr langsam, aber Kulturen sind lebendig – sie stagnieren nie. Das Wichtigste ist, dass Sie den ersten Schritt tun, um Ihre Kultur in eine kundenzentrierte Innovationskultur zu verwandeln … jetzt!  

Wenn Sie mehr über kundenzentrierte Innovationskulturen erfahren wollen, hören Sie sich unseren Podcast zum Veranstaltungsformat Innovators Talk mit Johann Peneder von Umdasch Group Ventures und Henning Trill von Bayer an. Hinterlassen Sie uns eine Nachricht, um informiert zu werden, sobald der Podcast veröffentlicht wird.