Neue Märkte erobern mit Outcome-Driven Innovation®

Um langfristig zu überleben und erfolgreich zu sein, muss jedes Unternehmen darüber nachdenken, wie es mehr Wert für seine Kunden schaffen kann. Dazu gibt es unterschiedliche Möglichkeiten:

• Ein Unternehmen kann in seinem Zielmarkt mehr Wert schaffen, indem es untererfüllte Bedürfnisse identifiziert, und in der Folge ein Angebot entwickelt, das diese Bedürfnisse besser erfüllt, als es die bereits bestehenden Produkte oder Dienstleistungen tun. Dieses Vorgehen entspricht Outcome-Driven Innovation® (ODI), einer Methode zur Entdeckung von verborgenen Innovationspotenzialen in einem Markt. Das Wachstumspotenzial von Märkten ist jedoch begrenzt, da sich Märkte naturgemäß in Richtung eines immer stärkeren Wettbewerbsdrucks und somit sinkender Gewinnmargen entwickeln.
• Folglich kommen die meisten Unternehmen an einen Punkt, an dem sie ihre Komfortzone verlassen, und auch in angrenzenden Märkten (“adjacent markets“) Wert schaffen müssen. In der Job-to-be-Done Terminologie ausgedrückt, sind angrenzende Märkte jene Märkte, in denen entweder der Job Executor oder der job-to-be-done neu für das Unternehmen sind. Das heißt, dass ein Unternehmen sein Angebot entweder an eine neue Zielgruppe richtet, deren Bedürfnisse ähnlich strukturiert sind wie jene der bisherigen Zielkunden des Unternehmens. Oder das Unternehmen entwickelt ein Angebot für seine bisherigen Kunden, adressiert aber einen neuen job-to-be-done.
• Schließlich kann es notwendig sein, vertrautes Terrain hinter sich zu lassen und in völlig neue Märkte zu expandieren. Neue Märkte sind Märkte, in denen sowohl der Zielkunde (= “Job Executor“) als auch der adressierte job-to-be-done neu für das Unternehmen sind.

Im Jahr 2020 veröffentlichte meine Kollegin Rita Zehetner einen Blog-Artikel, in dem sie Schritt für Schritt erklärt, wie man in bestehenden und in angrenzenden Märkten wachsen kann. In ihrem Artikel argumentiert sie, dass es nicht sinnvoll sei, in völlig neue Märkte vorzudringen, da aufgrund der Unsicherheit das Risiko des Scheiterns zu hoch sei.

Ich stimme dem nicht zu. Meiner Meinung nach kann es Situationen geben, in denen das größte Innovationspotenzial für ein Unternehmen genau in den “weißen Flecken“ liegt. Auch wenn es schwierig ist, geeignete neue Märkte überhaupt zu finden, sie einzuschätzen und schließlich zu erobern; ich bin überzeugt, dass dies möglich ist, und dass ODI die richtigen Werkzeuge dafür bereitstellt. In diesem Blog skizziere ich ein Vorgehen, indem ich mich drei Fragen annähere:

1. Wie findet man einen neuen Markt?
2. Wie bewertet man die Attraktivität eines neuen Marktes?
3. Wie kann man erfolgreich in einen neuen Markt hineinwachsen?

Eine Randbemerkung: Die Ausführungen in diesem Blog richten sich an erfahrene ODI-Praktiker. Wer mehr Informationen zur Methodik benötigt, sollte sich die Trainingsformate des JTBD Institute Europe ansehen, insbesondere die JTBD E-Learning Plattform.

 

1. Wie findet man einen neuen Markt?

Während in bestehenden Märkten der jeweilige job-to-be-done des Kunden der Ausgangspunkt für Innovationsstrategien und somit die zentrale Analyseeinheit ist, müssen wir bei neuen Märkten eine übergeordnete Perspektive einnehmen. Hier ist es die Herausforderung, möglichst viele jobs-to-be-done in einem bestimmten Themengebiet zu ermitteln. Das heißt, dass wir in einem ersten Schritt ein “Job Inventory“, ein Verzeichnis aller existierenden jobs-to-be-done, erstellen.

Je nachdem, ob Sie eine neue Technologie oder eine neue Anwendergruppe im Hinterkopf haben, wenn Sie an einen neuen Markt denken, kann das Job Inventory aus zwei Richtungen aus aufgebaut werden: Besteht eine Vorstellung zur Technologie, dann sollten Sie darüber nachdenken, welche jobs-to-be-done diese Technologie überhaupt bedienen könnte. Haben Sie eine konkretere Vorstellung zur Anwendergruppe, sollten Sie sich fragen, welche jobs-to-be-done diese Personengruppe grundsätzlich hat.

Sind alle jobs-to-be-done gesammelt und aufgelistet, besteht der nächste Schritt darin, die Informationen mittels Cluster- und Korrelationsanalyse zu übergeordneten Themen zu verdichten. Damit wird die Komplexität reduziert und Wesentliches herausgearbeitet.

Hier ein Beispiel, wie ein Team von Jobs-to-be-Done ExpertInnen gemeinsam mit dem New Business Development Team eines führenden Medienunternehmens vorgegangen ist: Zunächst wurden die Nutzer von tagesbasierten Medienprodukten (z.B. Tageszeitungen) gefragt, zu welchem Zweck sie diese Produkte überhaupt verwenden, d.h. welche Jobs, Aufgaben, und Ziele sie generell damit erreichen wollen. Daraus entstand eine lange Liste von jobs-to-be-done, die anschließend in einer quantitativen Befragung bewertet wurden. Die einfache Frage lautete: Wie relevant ist dieser spezifische Job, diese Aufgabe oder dieses Ziel auf einer quantitativen Skala?

Die anschließende Cluster- und Korrelationsanalyse ergab sieben übergeordnete jobs-to-be-done, die die ursprüngliche lange Liste von unterschiedlichen Zielen, Funktionen und Aufgaben herunterbrachen, und als jobbasierte Marktdefinitionen für das Medienunternehmen verwendet werden können (siehe Grafik unten “Why do people hire a daily quality newspaper“).

 

2. Wie bewertet man die Attraktivität eines neuen Marktes?

Die Attraktivität völlig neuer Märkte zu bewerten, ist sehr herausfordernd. Denn nur die Marktchancen zu kennen, reicht nicht aus, auch interne Kriterien wie (Kern-)Kompetenzen oder strategische Stoßrichtungen müssen berücksichtigt werden. Umso wichtiger ist es, systematisch vorzugehen und Vergleichbarkeit herzustellen: so müssen alle in Frage kommenden Märkte in gleicher Weise definiert werden, und dieselben Kriterien zur Bewertung herangezogen werden.

Zu diesem Zweck hat unser Partner Strategyn ein Marktauswahl-Tool entwickelt, das Sie auf der Website herunterladen können. Das Marktauswahl-Tool enthält mehr als 40 einzigartige Kriterien, die bei der Beurteilung, welcher Markt verfolgt werden soll, zu berücksichtigen sind. Diese Kriterien sind zum Beispiel die Anzahl und die Wachstumsrate der Job Executors, die Häufigkeit der Ausführung des jeweiligen job-to-be-done, der Prozentsatz der Kunden, deren Bedürfnisse nicht ausreichend erfüllt sind, die Zahlungsbereitschaft, wenn der job-to-be-done besser als bisher erledigt wird, aber auch interne Kriterien wie die Realisierbarkeit mit den derzeitigen Kapazitäten oder organisatorische Aspekte.

 

3. Wie kann man erfolgreich in einen neuen Markt hineinwachsen?

Sobald der vielversprechendste Markt ausgewählt und anhand der “Jobs-to-be-Done“-Terminologie definiert wurde, unterscheidet sich das Vorgehen nicht mehr von jenem in bestehenden Märkten. Nun verringern wir die Flughöhe erneut und gewinnen einen detaillierten Einblick in die unter- und übererfüllten Bedürfnisse in diesem Markt, indem wir den Outcome-Driven Innovation® (ODI)-Prozess anwenden.

In neuen Märkten besteht jedoch eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Unternehmen nicht alle erforderlichen Ressourcen und Kompetenzen abdeckt. Ziehen Sie in diesem Fall in Betracht, ein Ökosystem von Partnern zu schaffen, die es gemeinsam ermöglichen, den job-to-be-done der Kunden besser zu erfüllen. Mehr darüber erfahren Sie in unserem Blog zur Schaffung eines Innovationsökosystems mit dem Jobs-to-be-Done-Framework.

Meiner Erfahrung nach gelten die Vorteile von Outcome-Driven Innovation® (ODI) – konsequente Kunden- und Datenzentrierung sowie das systematische Vorgehen – für völlig neue Märkte ebenso, wie sie für bestehende Märkte gültig sind. Daher: Lassen Sie uns gemeinsam zu neuen Ufern aufbrechen!

Was ist Ihre Erfahrung in Bezug auf völlig neue Märkte? Sollten Sie Feedback oder Fragen haben, schreiben Sie mir einfach eine Nachricht :).