05.10.2020

So richten Sie Ihre gesamte Organisation auf Wachstum aus

Forschungsergebnisse der Benchmarking-Studie “innovate! new“ zeigen, dass die inhaltliche Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Innovationsstrategie ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Wachstum und Innovation ist. Um überragende Innovationsleistung zu erbringen, muss die gesamte Organisation wie ein Orchester zusammenspielen, in dem jeder Einzelne seinen Teil zum größeren Ganzen beiträgt – nämlich zu den unternehmensweiten Wachstumszielen und der definierten Wachstumsstrategie.

Das ist in der Praxis jedoch oft schwieriger umzusetzen, als es klingt, vor allem im Fall von radikalen Innovationen. Denn wenn ein Unternehmen es sich zum Ziel setzt, neue Ozeane mit radikalen Innovationen zu erschließen, dann muss es seine gesamte Organisation auf ein heute noch nicht fassbares Ziel ausrichten: nämlich darauf, Wert in einem Lösungsraum zu schaffen, der noch nicht existiert – und aus heutiger Perspektive oft noch nicht einmal vorstellbar ist!

Zum Verständnis von zukünftigen Kundenbedürfnissen reicht es nicht aus, aktuelle Technologien in die Zukunft zu projizieren

Viele Unternehmen versuchen, dieses Problem technologieorientiert zu lösen: Sie projizieren aktuell verwendete Technologien in die Zukunft und versuchen herauszufinden, welche Gestalt diese Technologien in Zukunft annehmen könnten. Ein Autohersteller könnte sich zum Beispiel fragen, wie das Auto der Zukunft aussehen wird, auf welcher Technologie es aufgebaut sein wird, etc.; und dann die Kompetenzen und Technologien entwickeln, um dieses Auto der Zukunft zu bauen. Aber was wäre, wenn in zukünftigen Mobilitätsmärkten die Form oder (E-)Technologie eines Autos vielleicht gar nicht mehr wettbewerbsentscheidend ist? Was, wenn Autos nicht mehr die Schlüsseltechnologie im zukünftigen Mobilitäts-Ökosystem sind? In diesem Fall greift der technologieorientierte Ansatz zu kurz.

Während Technologien voranschreiten, bleiben Kundenbedürfnisse prinzipiell konstant. Menschen werden immer das Bedürfnis haben, auf möglichst komfortable und effiziente Weite von A nach B zu gelangen, ganz unabhängig von der Technologie, die sie dafür anwenden. Ein effektiverer Ansatz könnte es daher sein, anstatt auf Technologien auf Kundenbedürfnisse zu setzen und diese ins Zentrum der eigenen Innovationsstrategie zu stellen. Aber wie können Kundenbedürfnisse unabhängig von der verwendeten Technologie beschrieben und wie können sie in die Zukunft projiziert werden?

Mit Jobs-to-be-Done inkrementelle und radikale Innovationsvorhaben aufeinander abstimmen

Die Jobs-to-be-Done Denkweise bietet Ansatzpunkte zur Lösung dieser Fragen. Der Schlüssel liegt darin, den Job-to-be-Done (JTBD) zu identifizieren, der “hinter“ einem bestimmten Produkt oder Dienstleistung steht. Dieser JTBD beschreibt, was Kunden wirklich zu erreichen versuchen, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung in Anspruch nehmen – und er erfasst damit den tieferliegenden Sinn von Produkten und Services. Dieser Sinn bzw. eigentliche Zweck bleibt über einen relativ langen Zeitraum konstant, während sich die Produkte und die Technologien rund um ihn einmal mehr, einmal weniger rasch weiterentwickeln.

Jeder Job-to-be-Done kann eher eng (d.h. nahe an bestehenden Produkten) oder eher breit (d.h. unabhängig von bestehenden Produkten) definiert werden. Bei einer engen Definition werden eher inkrementelle Innovationen die Folge sein, eine breite Definition liefert einen Bezugsrahmen für radikale Innovationen und erweitert den “Innovationshorizont“ für ein Unternehmen dramatisch.

Ein und derselbe Job-to-be-Done kann also aus unterschiedlichen Abstraktionslevels (wir verwenden gerne die Bezeichnung “Flughöhe“) betrachtet werden. Je nach gewählter “Flughöhe“ ergeben sich unterschiedliche Innovationsräume und Perspektiven zur Strategieformulierung. Beispielsweise könnte sich das Medizintechnikunternehmen Roche Diabetes Care dazu entscheiden, einen JTBD sehr weit gefasst als “Diabetes managen“ zu formulieren oder etwas enger gefasst als “Blutzucker innerhalb der Normwerte halten“. Beide Definitionen sind gleichermaßen gültig und völlig frei von bestehenden Produkten oder Dienstleistungen formuliert. Beide Definitionen ermöglichen es, untererfüllte Kundenbedürfnisse daraus abzuleiten, bieten dabei jedoch komplett unterschiedliche Ansatzpunkte zur Innovation.

Die Betrachtung eines Job-to-be-Done aus unterschiedlichen Abstraktionslevels ermöglicht es einem Unternehmen, Innovationsstrategien zur Erschließung kurzfristiger Ertragspotenziale mit Strategien zu langfristigen, radikalen Entwicklungsprojekten aufeinander abzustimmen. Die allgemeine Gültigkeit eines JTBD ermöglicht es einem Unternehmen zudem auch, Strategien und Aktivitäten abteilungsübergreifend aufeinander auszurichten: Produktplanung, Forschung & Entwicklung, Marketing und Vertrieb ziehen in der Folge an einem Strang.

Wert für aktuelle und zukünftige Kunden schaffen

Operationalisiert wird die Innovationsstrategie, indem jene Kriterien identifiziert werden, mit denen Kunden beurteilen, wie gut ein bestimmtes Produkt oder Service einen JTBD erledigt. Innovative Unternehmen sind sich dieser Kriterien der wichtigsten Zielgruppen bewusst und entwickeln Leistungen, die Kunden dabei helfen einen Job-to-be-Done merklich schneller, stabiler oder effizienter zu erledigen, als es bestehende Lösungen vermögen. Denn dies ist das grundlegende Ziel und die Berechtigungsgrundlage für Innovation: messbar und spürbar Wert aus Kundensicht zu schaffen.

Marco De Polo von Roche Diabetes Care sprach während der JTBD Virtual Master Class Advanced am 20. Oktober 2020 darüber, wie Roche die Jobs-to-be-Done Denkweise dazu verwendet, Innovationsstrategien zu entwickeln und unterschiedliche Funktionsbereiche aufeinander abzustimmen. Sie wollen weitere Case Studies über die erfolgreiche Umsetzung der Jobs-to-be-Done Denkweise hören? Dann melden Sie sich zum JTBD Summit Europe an – unserem größten jährlichen Netzwerktreffen zum Austausch über kundenzentrierte Innovation!

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