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Das Los des Produktentwicklers – und wie man es umgeht

Während es beim Produktmanagement um das “WAS“ geht, ist die zentrale Frage für Produktentwickler das “WIE“. Produktmanager befassen sich mit der Frage “Welches Problem muss für wen und aus welchem Grund gelöst werden?“, Produktwickler befassen sich mit der Lösung dieses Problems. So weit, so theoretisch. Denn die Realität sieht meist anders aus. In vielen Fällen verfügen Produktentwickler nicht über das notwendige Wissen, um ein Produkt zu entwickeln, das am Markt erfolgreich sein wird. Zwar bekommen sie viele Informationen von anderen Abteilungen – Wünsche, Ideen, Anforderungen usw., aber diese Informationen sind nicht strukturiert, priorisiert, validiert oder ausreichend detailliert. Das Ergebnis eines Prozesses kann jedoch nicht besser sein als seine Inputfaktoren: das ist die Misere, mit der viele Produktentwickler zu kämpfen haben und gleichzeitig die Ursache vieler häufiger Fehler in der Produktentwicklung.

Fehler 1: Konzeptentwicklung ohne klares Ziel.

Produktanforderungen, die von Marketing, Produktmanagement oder Marktforschung kommuniziert werden, sind oft vage, banal und widersprüchlich. Wie soll jemand ein großartiges Produkt entwickeln, wenn die kommunizierten Anforderungen “einfach zu bedienen“, “multimodal“ oder “attraktiv“ sind? Um für die Produktentwicklung verwertbar zu sein, müssen die Produktanforderungen sehr präzise und zielgerichtet formuliert werden. So wie die sogenannten “Outcome Statements“, ein Ergebnis bei der Anwendung des Outcome-Driven Innovation® (ODI) Prozesses. Outcome Statements sind erwünschte Ergebnisse, d.h. sehr klar und zielgerichtet formulierte Aussagen zu Kundenbedürfnissen. Es sind die Kennzahlen, mit denen Kunden bewerten, wie erfolgreich sie eine bestimmte Aufgabe – den “Job-to-be-Done“ – erledigen können. Ein beispielhaftes Outcome Statement ist: “Minimierung der Zeitdauer, um eine Kreissäge zu sichern, wenn sie nicht in Verwendung ist“ oder “Minimierung der Wahrscheinlichkeit, das Zahnfleisch zu verletzen, wenn ich meine Zähne putze.“ 100 bis 150 solcher “Outcome Statements“ werden für gewöhnlich in einem ODI Projekt erhoben und später zu leichter bearbeitbaren Themenbereichen für Produktentwickler zusammengefasst.

Fehler 2: Das Produktkonzept zielt nicht auf unerfüllte Kundenbedürfnisse ab.

Selbst wenn ein Produktentwickler präzise formulierte Produktanforderungen erhält, kann er nicht sicher sein, dass es sich um die richtige Art von Informationen handelt. Denn die besten Ideen und das eleganteste Design können nicht wettmachen, wenn das neu entwickelte Produkt nicht von Kopf bis Fuß auf ein Ziel hin ausgerichtet ist: unerfüllte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen als bisherige Lösungen.

Im Outcome-Driven Innovation® (ODI) Prozess werden alle identifizierten “Outcome Statements“ in einer groß angelegte Umfrage quantifiziert, um den Grad der Zufriedenheit und Wichtigkeit für jedes einzelne Outcome Statement zu ermitteln. Die Ergebnisse werden anschließend in einem Algorithmus aufeinander bezogen, um den “Opportunity-Score“ zu berechnen. Der Opportunity-Score zeigt das Potenzial zur Wertschöpfung oder disruptiven Innovation: Je wichtiger ein Bedürfnis für den Kunden ist und je unzufriedener er mit den bisherigen Lösungen ist, desto höher ist der Opportunity-Score.

Fehler 3: Je mehr – desto besser.

Der dritte Fehlschluss ist eine Folge der beiden vorangegangenen. Wenn unklar ist, wohin sie den Fokus legen sollen, neigen Produktentwickler dazu, dem Produkt alle möglichen Funktionen hinzuzufügen. Das Ergebnis ist die “Eierlegende Wollmilchsau“ – ein Produkt, das vieles sein will, aber wenig ist. Denn das Hinzufügen von mehr Funktionen als nötig verwässert eine klare Positionierung, erschwert die Kommunikation von Produktvorteilen und verursacht zusätzliche Kosten. Fokus hingegen liefert einen klaren Kundennutzen: Untersuchungen haben ergeben, dass 62% der Verbraucher bereit sind, für ein einfacheres Erlebnis mehr zu bezahlen.

Outcome-basierte Segmentierung kann helfen, diesen Fehlschluss zu vermeiden. Die ergebnisorientierte Segmentierungsanalyse im ODI-Prozess bietet eine neue und effektive Segmentierungstypologie, die auf tatsächlichen Kundenbedürfnissen basiert. Sie bildet Segmente mit kohärenten Bedürfnisstrukturen, die sich klar voneinander unterscheiden. Dies erleichtert es Produktentwicklern, Produkte zu kreieren, die genau das liefern, was von einem bestimmten Segment geschätzt wird – aber nicht mehr als das.

Fehler 4: Der Glaube an die ultimative Methode.

In dem Wissen, dass der Produktentwicklungsprozess verbessert werden muss, hoffen viele Produktentwickler, die rettende Lösung in einer bestimmten Methode wie Design Thinking, Agile Development oder Lead User Methode zu finden. Sie glauben, dass sich der Erfolg von selbst einstellt, wenn sie die Anweisungen der Methode nur genau befolgen. Das Ergebnis sieht oft anders aus. Der Grund: die meisten dieser Methoden sind nicht darauf ausgelegt, den gesamten Produktentwicklungsprozess zu steuern. Sie funktionieren sehr gut in der Konzeptentwicklungs- und Testphase – aber auch sie können nicht besser sein als der Input, auf den sie aufbauen.

Die frühe Phase des Produktentwicklungsprozesses sollte sich ausschließlich der Erfassung von unerfüllten Kundenbedürfnissen widmen. Das Entwicklungsteam muss ein tiefes Verständnis dafür erlangen, welche Bedürfnisse in einem Markt bestehen und welche dieser Bedürfnisse nicht ausreichend erfüllt sind, in welchem Umfang und für welche Art von Kunden. Dies erleichtert die Designphase enorm und erübrigt Korrekturschleifen und Ineffizienzen. Outcome-Driven Innovation® (ODI) ist ein Strategie- und Innovationsprozess, der die gesamte Produktentwicklung steuert – von der Bedürfniserfassung bis zur Markteinführung. ODI ist kompatibel mit Methoden, die für bestimmte Phasen im Entwicklungsprozess entwickelt wurden, wie Design Thinking, Agile Development oder Lead User Methode und kann diese integrieren.

Was können Sie als Produktentwickler konkret tun, um Ihre Situation zu verbessern? Erstens, arbeiten Sie eng mit den vorgelagerten Abteilungen zusammen. Versuchen Sie, diese zu überzeugen, Ihnen die notwendigen Informationen in der richtigen Form zur Verfügung zu stellen, damit Sie sich auf Ihre Kernaufgabe konzentrieren können: Produkte und Services zu entwickeln, die Kunden lieben werden. Wenn das nicht funktioniert, erarbeiten Sie sich die Informationen selbst. In beiden Fällen können wir Sie unterstützen. Rufen Sie uns an und lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie Outcome-Driven Innovation® den Produktentwicklungsprozess in Ihrem Unternehmen verbessern kann. Und zum Start: lesen Sie die aktuelle Mayer & Co Beschläge Case Study, um zu erfahren, wie ein Produktentwicklungsprozess mit ODI unterstützt werden kann.

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