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Erkenntnisse eines ODI Anwenders: ein Interview mit Marco de Polo von Roche Diabetes Care (Teil 2)

Dies ist der zweite Teil eines aufgezeichneten Gesprächs zwischen Marco de Polo von Roche Diabetes Care und Martin Pattera von Edizon. Marco, unser langjähriger Kunde und ein erfahrener ODI-Praktiker, beschreibt die Einführung von Jobs-to-be-Done und Outcome-Driven Innovation® vom organisationalen Standpunkt her und gibt Tipps für Unternehmen, die sich zu einer kundenzentrierten Organisation entwickeln möchten.

Hier finden Sie Teil 1 dieses Interview-Blogs.

Martin: Was sind die ersten Schritte, wenn ein Unternehmen Jobs-to-be-Done und Outcome-Driven Innovation® in einem Unternehmen einführen möchte?

Marco: Ich sehe oft, dass Mitarbeiter versuchen, ihre Vorgesetzten von einen bestimmten Ansatz, einer Methode oder einem Prozess zu überzeugen, die sie als effektiv erachten. Das ist wichtig, aber ich empfehle auch, eine Basisbewegung aufzubauen und die Wirkung durch Ergebnisse zu demonstrieren. Das bedeutet, zunächst kleine, ressourcenarme Projekte durchzuführen, und anhand der Ergebnisse zu zeigen, welche Auswirkungen die Implementierung von ODI in einer Organisation haben kann.

Was würden Sie einem Unternehmen empfehlen, das Jobs-to-be-Done und Outcome-Driven Innovation® auf breiterer Ebene einführen und sich zu einer kundenzentrierten Organisation entwickeln möchte?

Auch hier geht es darum, die Wirkung durch Ergebnisse zu demonstrieren. Sie können nicht einfach mit einer PowerPoint-Präsentation auftauchen und zeigen, was JTBD & ODI ist und wie gut es für andere Unternehmen funktioniert hat. Das funktioniert normalerweise nicht, zumindest nicht in unserer Organisation. Man muss Ergebnisse zeigen und dann mit gutem Beispiel vorangehen.

Wichtig ist auch, andere Abteilungen miteinzubeziehen und sie an der JTBD Mentalität und am ODI Prozess teilhaben zu lassen. JTBD & ODI kann nicht isoliert von einer einzelnen Abteilung umgesetzt werden. Mein Team ist für Insights verantwortlich, aber diese Insights “gehören“ anderen Abteilungen unserer Organisation, nicht meinem Team. Wenn Sie mit diesem Gemeinschaftsgedanken an ein ODI Projekt herangehen, dann werden auch andere Teams und Abteilungen mitwirken und an alle an einem Strang ziehen.

Gibt es bestimmte Positionen oder Rollen, die ein Unternehmen entwickeln oder anpassen muss, wenn es Jobs-to-be-Done und Outcome-Driven Innovation® in seiner Organisation einführen will?

Das ist eine sehr gute und wichtige Frage. Ich habe in unterschiedlichen Organisationen unterschiedliche Modelle gesehen, wie zum Beispiel die Rolle der “Katalysatoren“. Katalysatoren sind Menschen, die einer anderen Abteilung zugehören, und die in der Methodik geschult werden und in den Inhalt eintauchen; anschließend werden sie Teil einer internen Gruppe, die dieses Fachwissen weiter verbreitet und skaliert. Das kann ganz wesentlich zur kulturellen Transformation einer Organisation beitragen. Es ist “work in progress“, und wir stehen erst am Anfang.

Wie ist Jobs-to-be-Done und Outcome-Driven Innovation® mit der obersten Führungsebene verankert? Gibt es dort eine Position, die die Methodik fördert und unterstützt?

Wir werden von der Geschäftsleitung stark unterstützt. Sie glauben fest an JTBD & ODI und daran, dass unerfüllte Kundenbedürfnisse der Ausgangspunkt für die Schaffung von Wert sein müssen. Mein Team gehört zum Organisationsbereich “Strategie- und Portfoliomanagement“ und hat eine neutrale Funktion. Wir “besitzen“ keine Produkte, und das ist ein großer Vorteil, denn wir sind weder emotional noch auf andere Weise an Lösungen gebunden. Im Gegenteil: Wir müssen uns auf den Kundennutzen und nicht auf Produkte fokussieren. Es ist sehr wichtig, dass das Insights-Team eine neutrale Funktion innerhalb der Organisation innehat, damit es verschiedene “Hüte“ tragen kann.

Sie arbeiten nicht nur mit dem Produktmanagement zusammen, sondern auch mit dem Top-Management, insbesondere bei der Strategieentwicklung. Wie funktioniert das in Ihrem Unternehmen?

Wir haben gleichzeitig einen Bottom-Up und Top-Down Ansatz. Dazu haben wir den sogenannten “Lean Strategy Sprint Approach“ entwickelt. Es ist ein Prozess, der uns hilft, die wesentlichen strategischen Eckpfeiler zu definieren: Where to play, How to play und How to win. Die Business Teams “besitzen“ die Ergebnisse, aber wir liefern den Inhalt und den Prozess gemeinsam mit anderen Funktionsbereichen. Das Ergebnis der Strategiearbeit liegt dann im Besitz der Geschäftsleitung. Wir erhalten sehr starke Unterstützung bei der Durchführung dieses Prozesses. JTBD ist ein wesentliches Element für die Strategiebildung, aber es gibt noch viele andere Puzzleteile, die wir in unseren Strategy Sprints zusammenfügen.

Auf die Strategieentwicklung wirken zwei Einflussfaktoren: Der eine Faktor ist die Technologie und Technologieentwicklungen, der andere Faktor ist der Markt, die Marktentwicklungen und die Kundenbedürfnisse. Was sind Ihre Erfahrungen, wenn Sie diese beiden Aspekte zusammenführen, um eine integrierte und umfassende Strategie zu formulieren?

Zunächst einmal ist es wichtig zu verstehen, dass nicht einer dieser beiden Faktoren der “richtige“ Zugang zur Strategiebildung ist. Man kann mit dem Kundenproblem, mit dem unerfüllten Bedürfnis und den sich daraus ergebenden Chancen beginnen; man kann aber genauso mit dem “Technology-First“ Ansatz starten, denn auch dann führt der Weg zurück zur Frage, welches Kundenproblem die Technologie löst; und wenn es gelöst ist (= Kundenwert), wie man daraus Geschäftswert generieren kann.

Letztendlich sollte der Aspekt “Wert für den Kunden schaffen“ über allem anderen stehen. Es gibt ein Kundenbedürfnis und es gibt eine Lösung; und wenn die Lösung ein hochgradig unerfülltes Bedürfnis anspricht, dann können wir Wert zu schaffen. Wir müssen aber in der Praxis anerkennen, dass es auch “Technology-First“ Ansätze gibt, die zuerst von der Lösung ausgehen. Wenn unser Innovationsprozess diesen technologischen Aspekt und technische Ideen nicht integrieren kann, limitieren wir unsere Möglichkeiten, Kundenwert und Geschäftswert zu suchen und zu generieren.

Wenn Sie sich entscheiden könnten, womit Sie beginnen, was würden Sie zuerst tun: Kundenbedürfnisse verstehen oder neue technologische Möglichkeiten entdecken? Wo würden Sie den Schwerpunkt setzen?

Für uns ist es sehr wichtig, den Schreibtisch zu verlassen und das Umfeld, in dem unsere Kunden Probleme, Herausforderungen und Barrieren erleben, hautnah zu erfassen. Diese Erfahrung aus erster Hand ist absolut wesentlich für uns.

Heutzutage gibt es Tausende von Lösungen, die wir in Betracht ziehen könnten, und es ist wirklich schwierig zu entscheiden, mit welcher Lösung (d.h. mit welchem Produkt oder Service) wir tatsächlich Wert schaffen wollen. Der Schlüssel ist, Hypothesen über die Kunden und das Geschäft aufzustellen; und aufgrund dieser Hypothesen auf relevante Kundenbedürfnisse und –probleme einzugrenzen sowie die Segmente mit dem größten Innovationspotenzial aufzudecken. Im Prinzip ist das ein iterativer Ansatz, bei dem wir hinausgehen und mit Menschen sprechen, Menschen besuchen und Menschen in ihrer natürlichen Umgebung beobachten; und anschließend führen wir Experimente wie z.B. explorative und evaluative Studien durch.

Was ist Ihre Zukunftsvision vom Gesundheitsmarkt in 20 Jahren? Was wird anders sein? Welche Entwicklungen werden wir erwarten?

Das ist eine sehr komplexe Frage. Ich würde sagen, dass wir in Zukunft Menschen dabei helfen müssen, neben der Verbesserung der medizinischen Ergebnisse auch ihre Lebensqualität zu steigern. Als Organisation wollen wir die bestmöglichen medizinischen Ergebnisse erreichen, aber oft stehen die bestmöglichen medizinischen Ergebnisse in einem Konflikt mit gewünschten Ergebnissen hinsichtlich der Lebensqualität von Patienten und ihren Pflegekräften.

Um die Lebensqualität zu steigern, müssen wir mehr ansprechen als die rein körperliche Bedürfnisse – wir müssen die Erfahrungen, die eine Person macht, ihre Ängste, Motive, Interaktionen sowie ihre mentalen Modelle, Überzeugungen und Emotionen grundlegend verstehen. Dies ist der Schlüssel, um Lösungen anbieten zu können, die Menschen mit einer chronischen Krankheit dabei unterstützen, weniger mentale Energie von verbrauchen und damit ihre Lebensqualität zu steigern.

Ich glaube, dass erfolgreiche Unternehmen in Zukunft einen “adaptiven Wert“ liefern werden: intelligente Lösungen, die sich an die Bedürfnisse von Patienten, ihren Familienmitgliedern sowie an die Bedürfnisse professioneller Pflegekräfte im Laufe der Zeit und über den gesamten Lebensweg mit einer chronischen Krankheit hinweg anpassen können.

Vielen Dank Marco. Lasst uns die Welt zu einem besseren Ort machen.

Ja, machen wir das! Danke Martin für die Einladung zum Gespräch.

Danke.

Marco ist auch einer unserer Speaker am 2nd JTBD SUMMIT EUROPE. Dort wird er eine Keynote zum Thema “Outcome-Driven Innovation Applied to Strategy – An Opportunity Driven Approach and Process to Strategy Development“ halten. Sehen Sie hier das vollständige Programm auf unserer Eventwebseite. 

Roche & Edizon: How the customer's JTBD accelerates decision making from strategy to product launch

Hören Sie sich die Case Study mit Martin Pattera von Edizon und Marco De Polo von Roche an. Dieser Track-Talk wurde am Innovation Roundtable® Summit 2018 in Kopenhagen aufgezeichnet (Englisch).

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